如果大家在前瞻性和工作能力上投入了大量的關(guān)注力，但是把中層干部領(lǐng)導(dǎo)力這塊忽略掉，不是說不會(huì)成功，但是成功的速度一定會(huì)很慢。

　　這次北京車展創(chuàng)造了很多歷史之最。比如最多的新車型，新能源氫和電動(dòng)車的廣泛推出，國內(nèi)車廠的發(fā)展速度確實(shí)很迅猛，變化范圍也很廣。但是在這個(gè)過程中，一個(gè)很嚴(yán)重的危機(jī)浮出水面：中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)。

　　中堅(jiān)骨干力量的領(lǐng)導(dǎo)力的提升面臨著很大的問題。我們仔細(xì)看看現(xiàn)在的車廠，最高層的戰(zhàn)略意圖是很清晰，他們花了很多力氣去抓自主品牌汽車戰(zhàn)略，但是真正將事情落實(shí)到工作中的是中層干部。如果中層干部無法很快執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略，不能很迅速提升自己的能力，那么就很難跟上車廠發(fā)展的態(tài)勢(shì)。事實(shí)上，中層干部已經(jīng)感覺到很吃力，而高層也發(fā)現(xiàn)中層的執(zhí)行力只達(dá)到了很小比例的預(yù)期。

　　這個(gè)問題的出現(xiàn)來自3個(gè)方面的原因：

　　首先，中層干部具體做事的時(shí)候痛苦萬分。因?yàn)樗O(jiān)管的事情多了，他面對(duì)了很多新問題，超過了以前經(jīng)驗(yàn)的積累，各方面的事情可能會(huì)有幾十件之多，每件都很重要，時(shí)間也很嚴(yán)格，要協(xié)調(diào)相關(guān)部門，要迅速做出決策，這對(duì)中層干部是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

　　其二，他還會(huì)感受到跟高層溝通的能力不足，這方面也可能出現(xiàn)問題。

　　第三個(gè)原因是從去年開始車廠之間的合并重組多了，人才的互換也多了，大家背景不一樣，大家在一起沒有共同的企業(yè)內(nèi)部語言，最后導(dǎo)致大家遵循自己的方式做事，同一個(gè)大方向下、同一個(gè)大目標(biāo)下，在執(zhí)行的時(shí)候其實(shí)理念都不一樣，這也是我們看到的問題。  

　　事實(shí)上，企業(yè)高層不是沒有意識(shí)到這個(gè)問題，因此我們也看到許多車廠都在說提升中層的能力。普遍來看，車廠解決問題的方式有二：一個(gè)是提升組織架構(gòu)的治理模型，另一個(gè)是加強(qiáng)跟工作相關(guān)的專業(yè)能力建設(shè)。但是，我認(rèn)為這兩種做法其實(shí)并不是思路很清晰、效果很明顯的解決方案。  

　　人才的能力應(yīng)該具備三部分內(nèi)容，它的形狀類似一個(gè)金字塔。最底層也是最基礎(chǔ)的是跟工作相關(guān)的專業(yè)能力，這是中層干部能夠受到提拔的基礎(chǔ);最頂端的能力我們把它叫做前瞻力，這個(gè)是高層在提拔下屬之前就會(huì)有意識(shí)去培養(yǎng)的能力;而我們忽視的常常是中間的部分：領(lǐng)導(dǎo)力。  

　　IBM的內(nèi)部研究顯示，領(lǐng)導(dǎo)力的好壞跟公司最終的業(yè)績有70%的強(qiáng)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，另外28%跟整體組織和文化相關(guān)?，F(xiàn)在一般大家寫的文章，80%是談管理和企業(yè)文化，有20%在談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力，但是事實(shí)上，我重申一遍，后者對(duì)企業(yè)最終業(yè)績的關(guān)聯(lián)度是70%。

　　車廠的一把手每天都在前瞻，他們希望下面的人也是加強(qiáng)具體的業(yè)務(wù)能力，最多是培養(yǎng)他的前瞻力，他們以為領(lǐng)導(dǎo)力是自然發(fā)生的，其實(shí)不是的。領(lǐng)導(dǎo)力不會(huì)自然出現(xiàn)。在以前，工作相對(duì)單純，一個(gè)人負(fù)責(zé)一件事情，在一件事情上投注很多精力的情況下，他會(huì)覺得工作得心應(yīng)手。但是，當(dāng)他走上了領(lǐng)導(dǎo)的位置，負(fù)責(zé)的事情多了，領(lǐng)導(dǎo)力缺陷將會(huì)出現(xiàn)，而這又將引發(fā)各種問題。

　　如果大家在前瞻性和工作能力上投入了大量的關(guān)注力，但是把領(lǐng)導(dǎo)力這塊忽略掉，不是說不會(huì)成功，但是成功的速度一定會(huì)很慢。如果我們是在歐美社會(huì)，那是沒有問題的，因?yàn)樗纳鐣?huì)發(fā)展已經(jīng)趨于很穩(wěn)定的增長，每年只有2%--3%，但是我們的社會(huì)發(fā)展速度很快，這就會(huì)導(dǎo)致問題越來越大。

　　中層干部一般都是很專業(yè)的人士，專業(yè)會(huì)帶來一個(gè)問題，他遇到困難總是會(huì)想著去回到專業(yè)的領(lǐng)域去尋找答案，這就是我們需要改變的。

　　我的建議就是要重視對(duì)中層骨干的領(lǐng)導(dǎo)的培育，這必須要從汽車公司高層領(lǐng)導(dǎo)開始。作為汽車公司高層領(lǐng)導(dǎo)，你要明白自己需要什么樣的人才，要給人才工作以外培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，并且有必要花相當(dāng)大的力氣開展大規(guī)模的培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容是提升這些中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力，比如合作、追求成就、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、直言不諱、果決和善于引導(dǎo)。

　　這種培訓(xùn)的核心目的是改變中層干部的行為模式和思考模式。雖然這樣的課程跟專業(yè)無關(guān)，看上去很無用，但是必須強(qiáng)迫學(xué)習(xí)。培訓(xùn)會(huì)帶來一個(gè)好的結(jié)果：形成統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，大家都很清楚地知道自己該如何讓事情發(fā)生。一旦形成一個(gè)共同的管理平臺(tái)，大家的語言會(huì)是一致的，大家在執(zhí)行的時(shí)候也是會(huì)一致的。