王永慶15歲賣米開始創(chuàng)業(yè)、如今苦心經(jīng)營的“臺塑集團”已成

    為臺灣最大的企業(yè)，并進入世界石油化工行業(yè)“50強”之列。數(shù)十年來，王永慶下功夫培養(yǎng)子女和部下，建立完善的企業(yè)制度，并培養(yǎng)他們“點點滴滴、追根究底、止于至善”的工作作風。他把他的經(jīng)營理念，變成了他的團隊共同的價值觀和做事方式，成為臺塑成功與持續(xù)發(fā)展的根本保證，從而創(chuàng)造了臺塑企業(yè)令人敬佩的輝煌業(yè)績。

    王永慶在經(jīng)營過程中時刻保持危機意識。他的危機意識并不是在企業(yè)形成規(guī)模時才有的，當初，他還在米店當學徒時，就意識到自己說不上哪天會失業(yè)。于是，他有意識地暗中學習米店老板的經(jīng)營技巧，半年后帶著父親借來的200元錢和兩個弟弟南下嘉義，開始為米店奔波。米店開業(yè)了，但是沒有進來買米的人。王永慶經(jīng)過認真地觀察發(fā)現(xiàn)，米店一般都有固定的客戶群，而顧客也很少換米店買米，這可能是長期買米的人們已經(jīng)形成了的習慣。針對這種情況，王永慶決定三兄弟主動出擊，見有人從門前經(jīng)過就主動打招呼，這樣如果是買米的，就會被吸引過來。但是遠遠沒有達到目的，每天賣出去的米仍舊少得可憐。顧客為什么會到別的米店去買米？帶著這些問題，王永慶繼續(xù)認真觀察，他發(fā)現(xiàn)顧客總是走進離家近的那一家米店，哪怕差兩步，顧客也不愿多走，而是就近買了回家，這難道僅僅是因為習慣嗎？怎樣才能讓自己的米與眾不同呢？王永慶看到，每家米店賣的米都有許多沙礫和稻皮，他決定把米的成分提純，從提高米的質(zhì)量入手吸引顧客。不久他們挑揀過的米開始走俏，三兄弟不得不晚上加班才能供上白天賣。但把米的質(zhì)量提高了，米的分量卻減少了，這部分損失要怎樣彌補回來呢？唯一的辦法就是增加銷售量。為了增加銷售量，王永慶決定送米上門。這同時，他做了一些細心的統(tǒng)計，比如這家?guī)卓谌?，大概每天的用米量是多少，要多長時間送一次米，要送多少，他一一列在本子上。他還細心地為顧客擦洗米缸，記下米缸的容量，把新米放在下面，陳米放在上面，同時了解這家人做什么工作，一般什么時候會有錢還債，把顧客們發(fā)工資的日期一一記錄下來，在他們發(fā)了工資后的一兩天之內(nèi)去討米債。正是這樣一種注重細節(jié)和危機意識讓他想出各種辦法渡過一個又一個難關(guān)，使米店不斷發(fā)展壯大。后來，他又開碾米廠，辦磚廠，做木材生意，直至做塑膠生意，其間無不滲透著危機意識和危機管理。王永慶認為，建立系統(tǒng)的合理制度有助于規(guī)避危機。而系統(tǒng)的合理制度是從一項項合理的要求轉(zhuǎn)變而來的，需要從細節(jié)開始、從基礎(chǔ)做起，這就是管理的重點所在。

    王永慶1958年成立了南亞塑料公司，做二次加工，生產(chǎn)膠布與膠皮，設(shè)法協(xié)助臺塑銷售PVC（聚氯乙烯）粉。當時公司準備生產(chǎn)一種塑料椅子，為了研究該方案的市場可行性，他要求技術(shù)部按照設(shè)計標準制造一把椅子樣品。椅子制造出來的當天，王永慶通知有關(guān)人員開會討論。設(shè)計人員對椅子的成本作了詳細的介紹，最后得出椅子的成本費是550元。王永慶坐在那里仔細地聽著設(shè)計人員的報告，又不時地看那椅子幾眼。最后，他點了點頭，說，椅子的整體效果還是不錯的。設(shè)計人員見總裁對椅子很滿意，就興奮地說道：“這種椅子所用原料便宜，到了市場上售價可達到千元以上，利潤是非?？捎^的。”王永慶忽然對設(shè)計人員說道：“那么我來問你幾個問題。第一，這椅墊里的PVC泡棉一公斤56元錢，有沒有其他可以替代的材料？效果和泡棉差不多或者更好一點，價格更合理嗎？”設(shè)計人員想不到王永慶會有這么一問，不知道該說什么，愣愣地看著王永慶。“好吧，這種PVC泡棉是用什么做的？”王永慶為了解除他的尷尬，就問到了設(shè)計人員的專長上來。“用廢料，一公斤40元。”設(shè)計人員答道。王永慶點頭，又朝眾人問道：“如果生產(chǎn)上了軌道，需要用到大量的這種廢料，你們有把握保證充足的來源嗎？”眾人不敢確定，都一言不發(fā)地坐在那里。王永慶見他們沒有回答，接著問道：“南亞收回來的塑料廢料一公斤多少錢呢？”“20元。”有人回答。“那么成本一公斤只能算20元，不能算40元。”然后，王永慶又詢問了許多具體生產(chǎn)情況，比如使塑料發(fā)泡的發(fā)泡機用什么樣的、什么技術(shù)、原料多少、工資多少等問題。最后，王永慶說：“這樣一大堆的工作沒有人做的話，是絕對不行的。經(jīng)營管理，成本分析，不靠追根究底怎么成呢？分析到最后一點，我們臺塑就靠這一點吃飯。”

    “從事企業(yè)首先要有節(jié)儉的精神，這便是根。經(jīng)營管理講究成本，不節(jié)儉，物料就會浪費，當主管的要有這種認識，才會提高警覺，避免人、事、物的不合理。”王永慶如是說。除了企業(yè)，他的生活點點滴滴無不滲透著難能可貴的節(jié)儉精神。他喝咖啡時會先將奶精打開，將奶精倒入咖啡杯中，再用小湯匙舀一點咖啡放入奶精盒中，輕輕地涮一涮，再倒回杯中。糖包也是先撕開一角，倒入一半，將剩下的遞給鄰座，順便交代他不必再撕開新的糖包了。有次，與客人在一起，等到送客時，還起身把剩下的咖啡一口喝完。王永慶招待客人時，也很少在外面的餐廳請客，大多選在臺塑的招待所里，因為這樣可以節(jié)約不少開銷。而且用的是中菜西吃的方法，既衛(wèi)生，又避免浪費。如果客人拿的菜太多吃不完的話，就會被要求打包帶回去。這樣的事例舉不勝舉。

    最令外界稱道的是，出身貧寒的王永慶在生意逐漸發(fā)達之后，不改勤儉本性，生活依然十分儉樸。據(jù)說，有一次王永慶的小舅子從香港帶了兩條領(lǐng)帶，要送給王永慶當禮物，一條領(lǐng)帶的實際價格是1200元臺幣（約合人民幣300元）。小舅子怕被王永慶罵，于是把價錢少報了一個零，謊稱一條領(lǐng)帶只要120元（約合人民幣30元）。沒想到隔天一早，王永慶還是把小舅子叫進辦公室質(zhì)問，“南亞生產(chǎn)的領(lǐng)帶一條才40元，為什么要從香港買一條120元的？”足足花了半小時指責小舅子浪費。

    王永慶具有很強的思維聯(lián)想能力，經(jīng)常通過生活中的一些細節(jié)悟出獨到的經(jīng)營理念和技巧。在辦磚廠時，由于戰(zhàn)爭帶來的饑荒，農(nóng)戶們給鵝吃的食物所剩無幾。他就用稻皮等配制的飼料喂養(yǎng)四處收購來的瘦鵝。饑餓讓它們見到食物后暴飲暴食，幾乎不停地吃，消化完后馬上重新進食，短短兩個月鵝的體重增加了好幾倍。瘦鵝的故事蘊含著深刻的道理：人在失意的時候千萬不能倒下去，要像瘦鵝一樣努力鍛煉自己的忍耐力，只要堅持下去，終有一天會茁壯成長的。正是這種信念支撐著他走出辦磚廠時那段四面楚歌的困境。王永慶除了拿瘦鵝比喻自己之外，還將之比喻于企業(yè)，認為企業(yè)也是如此。他曾經(jīng)在一次管理層會議上問他的下屬，賣冰淇淋、汽水、冷飲的，應(yīng)該什么時候做最好。有人立刻接口：“當然是夏天。”“應(yīng)該在冬天做最好”王永慶說，“在冬天，購買者少，必須用心賣力推銷，并且嚴格控制成本，節(jié)省費用，加強服務(wù)。剛開始可能顧客不多，但這樣一點一滴建立基礎(chǔ)，夏天到了，發(fā)展的機會來了，力量便一下子壯大起來。冬天都可以維持下來，夏天即使有競爭者也不怕了。”

    企業(yè)要發(fā)展，就必須讓企業(yè)全體員工有壓力感，培養(yǎng)他們吃苦耐勞的精神，發(fā)揮出員工的最大潛能。因此，他后來創(chuàng)造的“壓力管理”可謂是精辟獨到。臺塑的壓力無處不在，“午餐匯報”就是最好的例證。王永慶每天中午都在公司里吃便飯，用餐后便在會議室里召見各事業(yè)單位的主管，聽取他們的報告，然后提出很多犀利而又細微的問題逼問他們。主管人員為應(yīng)付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對出現(xiàn)的問題作過真正的分析研究，才能夠過關(guān)。正是通過不斷地給員工施加壓力、創(chuàng)造環(huán)境，王永慶培養(yǎng)了大量的人才。

    王永慶認為：“經(jīng)營理念是空的，只是理論而已。企業(yè)若不能培養(yǎng)人才，只談理念毫無用處，而理念首重工作品質(zhì)，這就仰賴優(yōu)秀的人才。”因此，他不僅善于培養(yǎng)人才，而且慷慨獎勵人才、敢于重用人才。王永慶私下發(fā)給干部的獎金稱為“另一包”（因為是公開獎金之外的獎金）。“另一包”又分兩種：一種是臺塑內(nèi)部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發(fā)放的情況是：課長、專員級新臺幣10萬-20萬；處長高專級20萬一30萬；經(jīng)理級100萬。同時給予特殊有功人員200萬-400萬的杠上開包。業(yè)績突出的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設(shè)有成果獎金。對于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤，分享員工”的做法。員工們都知道自己的努力會有收獲的，這極大地激發(fā)了他們工作的積極性。

    在王永慶的好搭檔趙廷箴離開臺塑后，王永慶仿佛失去了左右手，一時間愁云滿臉。當時的臺灣社會名流向王永慶推薦丁瑞鉠，丁瑞鉠出生在臺灣鹿港的一個名門望族。在日本侵占臺灣時期，曾赴日本商科大學攻讀，成為臺北高商開校以來第一位考取該校的學生。他畢業(yè)后，被臺灣煤礦業(yè)巨子顏國年相中，并將女兒顏梅許配給他。1958年，他被大同公司董事長林延生聘為協(xié)理，進入大同董事局，由此，丁瑞鉠春風得意。

    當王永慶聽到丁瑞鉠的名字時，眼前一亮，求才之心頓起，立刻前去拜訪丁瑞鉠。然而，無論他提多優(yōu)厚的條件，都無法讓丁瑞鉠動心。王永慶只好悻悻而回，找到了陳逢源求助。在陳逢源的點撥之下，王永慶更是來了勁頭，說道：“我就不相信請不動他，精誠所至，金石為開。”于是再度前去見丁瑞鉠，這一次，他改變了策略，不提及金錢、待遇等問題，而是和丁瑞鉠聊起了臺灣的工業(yè)前景，聊自己發(fā)展臺塑的計劃和設(shè)想，同時也表達出對人才的渴求之情。兩人高談闊論，不知不覺已經(jīng)天黑，王永慶告辭出來，心中已經(jīng)有了把握。數(shù)天之后，王永慶又拜訪了丁瑞鉠。還是談了半天與目的無關(guān)的事情，最后才轉(zhuǎn)到了希望丁瑞鉠能到臺塑幫忙的事情上來。丁瑞鉠搖頭說：“我才疏學淺，現(xiàn)在年紀又大了，只能在庭院里養(yǎng)養(yǎng)花了，還能有什么作為呢？”王永慶誠懇地答道：“丁先生的學識我是很仰慕的，如果能得到丁先生的幫助，那是我之福，是臺塑之福啊。”丁瑞鉠搖頭笑道：“您也知道我這大半生都和煤炭打交道，塑膠我是一點都不懂，恐怕是成事不足啊。”王永慶答道：“丁先生此言差矣。想當年你以一商科學生投身到煤炭行業(yè)，后來又轉(zhuǎn)戰(zhàn)到家電行業(yè)，何嘗不是從零開始的？況且，我請先生到臺塑不是當技術(shù)人員，而是當管理人員。”王永慶終于以誠意感動了丁瑞鉠，他最終答應(yīng)進入臺塑。

    丁瑞鉠的加入對于王永慶和臺塑來講是進入了一個新里程。丁瑞鉠后來憑著與“生產(chǎn)力中心”深厚的淵源，解決了令王永慶傷透腦筋的資金問題。1957年前后，美國銀行界數(shù)次派員到臺灣洽談放貸事宜。由于是試探性的接洽，所以外界并不知曉。但信息靈通的“生產(chǎn)力中心”早已知道了。該中心董事長金開英出于好意，向丁瑞鉠透露了這一信息。丁瑞鉠馬上意識到這是一個獲取資金的極好機會，立刻前去與美方人士接洽，使臺塑關(guān)系企業(yè)開創(chuàng)了臺灣民營企業(yè)直接向美國銀行取得長期低息貸款的先河，臺塑資金不足的狀況得到很好的解決。丁瑞鉠一走馬上任就解決了一系列的問題，令王永慶對他青睞有加。1971年，王永慶考慮到丁老先生已是83歲高齡的老人，又舍不得他離開臺塑，就安排他可以隨時來臺塑進行指導，但不需要每天都來。王永慶能夠讓丁瑞鉠這位長輩發(fā)揮所長，足見他敢用人才的膽識和善用人才的不凡遠見。

    王永慶，美國東部時間2008年10月15日早晨在美國病逝?？v觀他的人生軌跡，一條貫穿他一生的主線：勤勞——節(jié)儉——堅韌——追根究底——道德高尚——態(tài)度認真。這些品質(zhì)融入了他的經(jīng)營理念中、貫穿于創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的每個階段，使他從一個鄉(xiāng)村少年成為享譽世界的“經(jīng)營之神”。