底特律汽車三巨頭的高管們在向國會要求過渡性貸款之前本應(yīng)該想好三個議題：

我們將如何使用納稅人的錢？

    我們要對自己的商業(yè)模式做出怎樣的變革來確保貸款將被償還？

    為什么國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)對我們國家的健康和福利至關(guān)重要？

    如果人們圍繞這些議題所提出的各種問題，能夠得到平實而簡潔的回答，那么，關(guān)于三大汽車公司的每一位CEO乘坐公司專機去華盛頓的問題，可能只會讓人皺皺眉頭，而不會引起眾怒了。盡管底特律三巨頭的各個CEO都是成功的經(jīng)理人，他們在解決關(guān)鍵問題上的集體無能使得他們的公司生存能力看起來大打折扣。

    那么，經(jīng)理人該如何避免遇到突發(fā)事件而驚慌失措呢？答案很簡單：創(chuàng)造一種質(zhì)問（questioning）的文化。下面是一些建議：

    設(shè)定基調(diào) 高層領(lǐng)導者之所以有時看起來那么脫離實際，其實是他們的確脫離了實際。太多的人被泡泡所包圍，與現(xiàn)實世界相隔離。還記得老喬治•布什1988年競選總統(tǒng)的時候，對著收銀臺使用的結(jié)賬掃描儀驚訝不已嗎？不過，布什先生是可以為自己找到托辭的，因為在此前7年中他做副總統(tǒng)，一直被特工機關(guān)所包圍。太多的CEO進行了同樣程度的絕緣（更多為了舒適而非安全），結(jié)果他們與客戶和競爭對手所面對的現(xiàn)實失去聯(lián)系。真正的領(lǐng)導者應(yīng)該定期與他們的雇員、客戶和關(guān)鍵利益相關(guān)者會面，并且確保能與他們每個人進行開誠布公的談話。

   尋求挑戰(zhàn) 困難時期，執(zhí)行需要有緊迫感。然而，只有愚蠢的領(lǐng)導者才不允許他人質(zhì)疑自己的舉措。我們常?？吹剑就菩械囊幌盗信e措在外人看來如此錯誤，而在內(nèi)部人看來卻是如此正確。那是因為，公司內(nèi)部沒有人被允許提出挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的尖銳問題。

    考慮后果 推行一項舉措需要考慮結(jié)果。一定程度上，公司是在用“戰(zhàn)爭游戲”（war game，一種預測與管理工具）來預測結(jié)果，但通常在一套既定的參數(shù)下完成。很少有經(jīng)理被指望提出 “游戲變革”（game changing）問題——那些將會改變戰(zhàn)場的問題。這樣的問題不僅需要提出，而且他們的解決方案需要進行適度規(guī)劃，以使其他解決方案能夠獲得考慮。

    底特律汽車制造商們所經(jīng)歷的危機并非完全由他們自己造成的。金融服務(wù)業(yè)的高管們部分促成了此次危機，因為他們違背了內(nèi)心的“指南針”，表現(xiàn)得好像貸款很廉價，永遠不需要用真金白銀來償還一樣。這也是沒有能夠挑戰(zhàn)假設(shè)條件并考慮后果而造成的。

    高層領(lǐng)導者必須不斷地問自己一些尖銳的問題。更重要的是，他們要讓組織內(nèi)部和外部的聰明人士有機會來挑戰(zhàn)他們。高管們不會永遠正確，但他們當然不能在影響公眾意見時顯得準備不足。